La performance opérationnelle suite à une opération de croissance externe.
Nous lançons en ce début d’année une série d’articles sur la performance opérationnelle. Ceux qui s’y intéressent de près savent que c’est un levier important de création de valeur et que sans doute beaucoup a déjà été fait (notamment grâce au lean), dans l’industrie comme dans les services. A tel point que l’on peut légitimement s’interroger sur l’opportunité de poursuivre les projets et les chantiers de performance opérationnelle : n’a-t-on pas déjà pris tout ce qu’il y avait à prendre ?
Au contraire nous pensons qu’il reste encore à faire en termes de performance opérationnelle dans les organisations, en particulier sur certaines niches qui ont jusqu’ici été ignorées et à certains moments clés de la vie de l’entreprise, dans des contextes de management spécifiques.
Premier volet de notre série, intéressons-nous à la performance opérationnelle suite à une opération de croissance externe – également désignée sous le terme anglais de PMI / Post-Merger Integration.
La performance opérationnelle dans le cadre de l’intégration d’une business unit suite à un rachat se limite-t-elle à la réalisation des synergies anticipées lors de l’opération ?
Lorsque nous intervenons pour accompagner les repreneurs suite à une opération de croissance externe, ce que l’on appelle l’intégration post-fusion (PMI en anglais), la première chose que nous faisons est de demander à l’équipe dirigeante comment ont été construits le projet de reprise et les hypothèses du business plan. Nous n’avons pas souvenir d’un projet où nous n’ayons pas eu à réaligner ces hypothèses, que ce soit à la baisse (souvent), à la hausse (parfois) et surtout, et plus intéressant encore, sur d’autres leviers opérationnels que ceux anticipés lors de l’opération.
Beaucoup de due diligences d’acquisition se limitent à des audits financiers et juridiques, ce qui en fait la plupart du temps des exercices théoriques faits en chambre. C’est un peu brut de le dire comme ça mais fort de notre l’expérience, nous savons maintenant que dans plus de 2 cas sur 3, les hypothèses de création de valeur ne passeront pas l’épreuve des « 100 jours ».
💡 Prévoir dans la due diligence une expertise opérationnelle en PMI permet d’optimiser la création de valeur et de gagner du temps, donc de l’argent.
De nombreuses études montrent pourtant que plus de la moitié des opérations de croissance externe ne délivrent pas les résultats attendus (un article dans la HBR pointait même des taux d’échec de l’ordre de 70 à 90%) ? Pourquoi a-t-on tendance à surestimer la performance opérationnelle post-acquisition ?
Effectivement ces taux d’échec correspondent (malheureusement) à la réalité que nous observons sur le terrain.
La plupart des due diligence sont des due diligence financières. Mais si ce sont des due diligence financières, c’est qu’elles répondent à des stratégies financières !
Chez emoveo, nous avons une formule pour résumer, de manière un peu caricaturale certes mais l’expérience ne nous donne pas tort, les conditions de réussite d’une croissance externe :
📈 « Temps passé sur le process d’intégration / Temps passé dans les tableurs excel = valeur créée. »
En réalité, l’enjeu n’est pas de surestimer la performance opérationnelle post-acquisition, l’enjeu est de maximiser la valeur créée, ce qui est non seulement légitime mais parfaitement souhaitable ! En termes financiers, l’on parle de ROCE (rentabilité des capitaux investis). Ce que nous disons à travers notre formule, c’est que le ROCE anticipé lors de l’opération sera dans la réalité très dépendant du temps passé sur le process d’intégration et que ce temps est précieux quand les jeux se font, pas quand ils sont faits !
Quels types d’opérations se prêtent particulièrement bien aux chantiers de performance opérationnelle ?
Evidemment la performance opérationnelle – la performance des opérations – est très ancrée dans les secteurs industriels, au premier rang desquels l’automobile pionnière de ces sujets avec la maturité de toutes les méthodes du lean manufacturing.
Néanmoins, dans notre portefeuille de missions sur les 5 dernières années, nous observons une forte représentativité de la logistique et des services. Pour illustrer, depuis le début de l’année nos équipes accompagnent des opérations dans l’aéronautique, la pharma, le packaging, le numérique et même le secteur associatif.
Cela n’a rien d’étonnant dans un contexte de normalisation des marchés, de banalisation des offres, de pression sur les prix et de mondialisation.
💡Le « think global, act local » repose quand même sur l’application d’un modèle cœur, donc, s’agissant d’une croissance externe, sur un process PMI.
Quels sont les facteurs clés de succès et quel est le timing idéal pour lancer ce type de chantier suite à une acquisition ?
La plus grosse erreur est de lancer la PMI une fois le deal signé !
Parce que faire fonctionner ensemble et en synergie deux organisations (qui ont leurs propres process, culture, management, IT) est éminemment complexe, les enjeux d’intégration post-fusion doivent être intégrés et valorisés dans la diligence pour permettre d’orienter les bonnes projections.
Ce n’est quand même pas anodin si 90% de la valorisation du S&P 500 aux Etats-Unis réside dans l’innovation, le facteur humain, les data et l’IT !
Et pourtant, les due diligence IT sont très rares, embarquent rarement une expertise techno+marché et sous-estiment systématiquement le facteur humain et la conduite du changement ! Jusqu’à ce que l’épreuve des 100 jours fasse dire au Management qu’il serait temps de redresser la performance opérationnelle et de s’attaquer à l’intégration post-fusion.
➡️ Notre conseil :
Une opération de croissance externe est un des contextes de management très spécifiques qui exploite encore mal le gisement de valeur de la performance opérationnelle. Pour réussir, il ne suffit pas d’avoir les outils, il faut aussi ne pas se tromper de départ.
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