Les élections législatives ont rendu leur verdict et l’on s’oriente vers un quinquennat inédit et probablement compliqué, la France n’ayant pas la culture du compromis ni de l’alliance durable. Les risques de blocage et de chaos au parlement sont bien réels, à un moment où le pays a plus que jamais besoin de se transformer et les entrepreneurs de stabilité pour entreprendre.
Comparaison n’est pas raison – il est toujours délicat de faire des parallèles entre l’actualité politique et le monde de l’entreprise – mais cette séquence politique nous inspire une analogie avec la gouvernance d’entreprise à laquelle nous avions consacré un article en 2019 dans notre série sur les défis des entreprises familiales : Défis des PME familiales – épisode 1
Tout ceci intervient à un moment où les baromètres internes éclairent plus nettement d’un jour à l’autre la rupture générationnelle dans la façon de vivre l’entreprise et le rapport au management mais aussi les injonctions contradictoires dans toutes les strates de l’organisation (salariés et managers) entre le désir d’autonomie et le besoin de guidance robuste.
Alors, en prenant un raccourci entendu, faut-il une gouvernance jupitérienne pour faire une entreprise performante ? Ou au contraire, et par contre-pied aux Cassandre du « quinquennat pour rien », une gouvernance absolue (sic) nuit-elle à la performance ? Et au fond qu’est-ce qu’une gouvernance performante dans ce fameux « monde d’après » dont on voit bien qu’il appelle de la part de l’entreprise des approches nouvelles ?
Au risque de décevoir les adeptes des solutions « prêtes à penser », les réponses doivent être adaptées aux situations qu’il convient de diagnostiquer avec justesse : là est la première valeur d’un avis externe car, pour être juste, ce diagnostic exige de faire le pas de côté que nul en interne ne pourra faire.
1️⃣ De l’importance du diagnostic, comme toujours.
En dehors de contextes/mandats très spécifiques, l’approche emoveo est toujours de commencer par un diagnostic de performance pour ensuite agir sur la gouvernance et non l’inverse car faire le contraire crée un biais et revient à voter (littéralement) pour ou contre un mode de gouvernance en tant que levier de performance, du type « l’entreprise libérée, ça semble bien fonctionner chez untel ».
Les questions suivantes reviennent systématiquement au cœur de notre diagnostic :
- Quels sont les principaux irritants de vos clients ? Ceux de vos collaborateurs ?
- Comment ces irritants sont-ils levés ?
- Quel est le délai de réponse à un appel d’offres/une demande client ?
- Quel est votre « leadtime » ?
- Quelle est la part du CA innovation dans votre CA total ?
En donnant rapidement un tableau représentatif des éléments constitutifs de la performance/non performance ET de la gouvernance/mal gouvernance de votre organisation, elles permettent également d’identifier les murs porteurs et les cloisons mobiles pour la faire évoluer ou la transformer.
➡️ Cas client emoveo
Pour une entreprise mature en crise de gouvernance, il a été mis en lumière (p.ex.) que le « leadtime » se situait 20% en dessous des standards du marché. A partir de ce constat factuel, un travail soutenu avec l’entreprise a permis de rebâtir sa chaîne de valeur et de l’incarner par une gouvernance ad hoc reposant sur des principes de management et des rituels décisionnels à la fois guidants et collectifs, et par-dessus tous performants.
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2️⃣ Quels sont les modèles de gouvernance performante ?
Une fois que le diagnostic est correctement fait, est-il possible de tracer des lignes de gouvernance en fonction de situations typiques rencontrées par les dirigeants bâtisseurs qui pilotent leur PME, leur ETI ou leur Groupe en mutation ?
C’est ce que nous allons voir en nous appuyant sur la célèbre matrice du BCG.
Commençons par rappeler que ce ne sont pas les marchés (financiers ou commerciaux) qui font la stratégie mais bien la gouvernance de l’entreprise dont c’est le rôle prioritaire, avant la gestion de l’opérationnel (avis de vigilance accrue pour tous ceux qui restent le nez dans le guidon).
Lorsqu’il est question de stratégie d’entreprise (et donc de gouvernance) il faut maîtriser deux dimensions fondamentales, sacralisées par le BCG dans sa fameuse matrice :
- la dynamique de croissance de votre marché : le marché sur lequel est positionnée votre entreprise ou votre domaine d’activité stratégique (DAS) croît plus ou moins vite ou décroît plus ou moins vite ;
- la part de marché de votre entreprise (ou de votre DAS) dans ce marché : l’important est de considérer votre part de marché relative (par rapport à vos concurrents), en particulier dans des marchés en forte croissance car plus un marché croît vite, plus il est fluide et plus les positions concurrentielles, donc les parts de marché bougent facilement.
Fort de son expérience, emoveo s’est inspiré de la matrice du BCG et de ses célèbres 4 cases pour éclairer 4 modèles de gouvernance adaptés aux 4 situations possibles.
Nous partageons ci-dessous le fruit des travaux de notre Lab des nouvelles stratégies de croissance, en précisant que notre outil a été éprouvé auprès de plus de 50 entreprises représentatives de notre panel et des situations rencontrées (PME, ETI et Groupes en mutation) ainsi que quelques associations privées et parapubliques en lien avec le développement économique et l’innovation.
Télécharger la Matrice Gouvernance d’emoveo
➡️ Cas client emoveo
Une entreprise de croissance ne perçoit pas toujours que son marché croît encore plus vite et qu’elle se fait doubler (case en haut à droite) ou, autre cas, une situation « vache à lait » est rarement analysée comme une fin de cycle (case en base à gauche). Dans ces 2 exemples de cas où nous intervenons régulièrement, il est possible de recréer des marges de manœuvre dans des espaces étroits en travaillant sur la gouvernance, en maîtrisant la méthode et la gestion du temps.
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